Тренинговый отдел Компании «Консалтинг - Центр» вот уже более двух лет успешно сотрудничает с петербургским консультантом и бизнес-тренером Натальей Мельниковой (Институт проблем предпринимательства, Санкт-Петербург). В этом году на базе «Консалтинг-Центра» стала осуществляться подготовка корпоративных бизнес-тренеров. Мы решили задать Наталье, автору и ведущему этой программы, несколько вопросов о её тренерской деятельности.
Консалтинг-Ц: Наталья, Вы отдаете предпочтение управленческим тренингам. Чем обусловлен такой выбор?
НМ: Причин несколько. Во-первых, успех любой организации зависит от компетентности руководителей. И в этом смысле недостаточно даже самой хорошей теоретической подготовки, ведь «знаешь, но не делаешь, - значит, не знаешь». Обеспечить эффективное функционирование и развитие организации можно только в том случае, если знания управленцев переведены на уровень умений и навыков. С этой точки зрения, можно говорить о том, что вдохновляют масштабы значимости деятельности: научить решать не только локальные, но и стратегические задачи.
Во-вторых, личный опыт. Половина моего трудового стажа – управленческая деятельность. Много времени и сил было направлено на то, чтобы сделать собственную работу эффективной и комфортной. Поскольку в основном это удалось, хочется поделиться опытом и с пользой употребить время моих слушателей, которое в противном случае они бы потратили на изобретение колеса и пороха.
Консалтинг-Ц: То есть, посетив Ваши тренинги, управленцы сразу станут эффективными?
НМ: Любое обучение, если его результаты осмыслены, принесет пользу. Насчет «сразу» - не знаю. Иногда для пересмотра собственных стереотипов управленцу, особенно действующему, требуется достаточно много времени. И я бы не сказала, что это плохо. Если есть, что пересматривать – значит, есть позиция, значит, управленческие воздействия осуществлялись осмысленно и были подчинены некой личной философии. Управленческие тренинги интересны, в том числе, и тем, что мы уходим от тренинга-дрессировки к тренингу-диалогу, отвечаем не только на вопрос «Как следует делать?», но и на вопрос «Почему лучше делать именно так?». Совершенно точно могу сказать, что тренинги полезны (часто - сразу) тем руководителям, которые готовы признать право на существование не только собственных, пусть даже успешных, алгоритмов, которые хотят понять себя и использовать свой потенциал в полную силу.
Консалтинг-Ц: Почему Вы проводите относительно мало сборных тренингов?
НМ: С моей точки зрения, тренинг, особенно управленческий, более эффективен, если является частью либо программы обучения, либо консалтингового проекта. Предположим, в организации проводится оценка персонала, в результате которой выявляются проблемные зоны сотрудников. В этом случае тренинговая программа будет адаптирована под конкретные задачи подразделения или организации, её эффективность будет отслеживаться на уровне бизнес-результатов, а в ходе самого тренинга можно будет отработать проблемные ситуации, характерные именно для этой организации. Такая работа, безусловно, влечет большую ответственность тренера, но она и приносит больше пользы.
Консалтинг-Ц: Получается, что, проводя обучение корпоративных тренеров, Вы растите себе конкурентов.
НМ: Не получается. Количество организаций, осознающих потребность в обучении, очень велико – тренерам работы хватит. А ещё очень хочется верить, что на рынке бизнес-тренингов произойдет переход количества в качество. Сейчас иногда на сборном коммуникативном или управленческом тренинге группа может состоять из 5-7 человек. Это невыгодно экономически, да и качество тренинга, если он сборный, может быть низким – мило пообщались в тесной компании и разошлись. Между тем, организация вложила в такое обучение свои ресурсы. А корпоративный тренер несет за эти вложения ответственность. Кстати, эта ответственность не персонально его: он делит её с руководителями подразделений, сотрудников которых обучает, и с руководителем организации. Поэтому подход к повышению квалификации персонала поневоле становится системным, а инвестиции в развитие персонала - более обдуманными. Для меня работа по подготовке бизнес-тренеров – это мой скромный вклад в повышение качества бизнес-образования.
Консалтинг-Ц: Что-то вроде личной миссии?
НМ: Наверное, да.
Консалтинг-Ц: А как бы Вы определили мастерство тренера?
НМ: Ответ, мне кажется, заключается в самом слове «мастерство». Кто такой мастер? Тот, кто знает, что он делает, и может объяснить, как он это делает. Формальными признаками мастерства я бы назвала соответствие содержания и способов обучения цели тренинга и соблюдение методики проведения обучающего мероприятия, коим является бизнес-тренинг. В данном случае я бы говорила о мастерстве как о соблюдении технологии, а следовательно об обязательной составляющей деятельности тренера.
Консалтинг-Ц: Если есть обязательные составляющие, то есть и факультативные? Харизма тренера, например?
НМ: Становится уже жаль слово «харизма» - так оно девальвировалось от частого употребления не по делу. Я думаю, мы называем харизмой тренера совокупность особенностей поведения, речи и мировоззрения, которые делают его неповторимым и узнаваемым. Но в отрыве от мастерства, технологичности, она может негативно повлиять на результаты обучения: участники будут с удовольствием, а иногда – с завистью и восхищением наблюдать за тренером, но не смогут вспомнить тему тренинга. Тут хочется вспомнить Молчалина из «Горя от ума»: умеренность и аккуратность. Умеренность в самовыражении и аккуратность в соблюдении технологии.
Консалтинг-Ц: Вы не преувеличиваете значение технологии?
НМ: Это невозможно ни преувеличить, ни преуменьшить. Такие закономерности, как цикл познавательной активности или дидактическая цепочка существуют независимо от нашего к ним отношения. И если отдавать приоритет личной и групповой динамике, но игнорировать методику преподавания, - тренинг как обучающее мероприятие не состоится. Управлять движением поезда можно, только если он стоит на рельсах. Методика, её соблюдение – те рельсы, которые позволяют тренеру вести группу, своевременно и чутко реагируя на состояние отдельных участников и группы в целом.
Консалтинг-Ц: На тренинге для тренеров Вы говорили о этической стороне работы тренера.
НМ: Для меня это своего рода заповеди. В первую очередь, необходимо с большой осторожностью относиться к «зоне комфорта» каждого участника. Основная масса моих слушателей – действующие руководители. Для них часто характерна гиперответственность и повышенная критичность по отношению к самим себе. «Взлом» «зоны комфорта» оправдан только в исключительных случаях, поскольку может привести к резкому «обрушению» самооценки, эмоциональному срыву и, как следствие, к сопротивлению обучению. Это уместно на тренингах личностного роста, но это не лучший путь развития управленческих навыков. Мотивации через негатив в повседневной работе более чем достаточно, поэтому на тренингах лучше обращаться к зоне ближайшего развития и мотивировать новыми знаниями. Второе этическое ограничение – сами навыки. Учить навыкам манипуляции – не для меня.
Источник: Rabotavkrasnodare.com как устроиться на работу пенсионеру в Краснодаре
Консалтинг-Ц: Спасибо Вам за искренние ответы.
НМ: Я благодарна вам за совместную работу, и хочу пожелать профессиональных успехов участникам нашей совместной программы подготовки тренеров.